精細化管理的兩道門檻,電子商務世界專訪我公司客戶加增食品,《電子商務世界》記者 趙楠

北京,悶熱得讓人有些透不過氣。加增陳總坐在辦公室,點擊著鼠標瀏覽生產車間當日上報的生產數據。她心里非常明白這套詳細數據的來之不易。用她自己的話說,加增上馬ERP的過程是“艱難跨越兩道門檻的過程”。作為一家擁有自有品牌、自主生產食品,擁有400多名員工的企業,加增是北京大型的3家熟食供應商之一,同時在天津、河北等地區也有不錯的銷售成績。在業績逐年攀高的同時,陳建萍也看到,企業的年銷售額雖然早已過億元,但管理層無法對生產部門進行有效管理和監控正成為企業進一步發展的大型隱患.

頭痛的生產監控.

食品行業,尤其是熟食領域的企業向來以供應鏈高效著稱。尤其在七八月份這樣的食品銷售旺季,更是考驗一個食品企業產能、管理能力的重要時期。“現在這段時間,除了質量之外,我們和其他競爭對手重要的就是比拼效率。”陳總對記者說。的確,現在加增每天需要向近千家零售網點發貨,從庫房出庫的冷藏車經常是司機幾班倒輪流出發.

“加增生產部門需要8個流程才能把訂單轉化為成品發貨。一般來說,從供應商把生肉運入我們的的冷凍庫到成箱包裝入庫的周期大約為3天。”陳總告訴記者。像很多中型食品生產企業一樣,加增的銷售部經理每天都要和各大超市、零售網點取得聯系,估算一個需求量,如A火腿500箱,B香腸400箱。由他告知生產部門后,由生產計劃員根據訂單數量估算所需原材料的重量,如生牛肉1噸、生雞肉2噸。生產計劃員的估值除了要對銷售計劃員估算成品數換算成原肉,還需考慮工廠的產能問題,因為如果當日給車間的生產目標過高,拖到第二天,會對以后的計劃造成影響。顯而易見,人為的估算是不夠準確的.

經過兩次人為的估算,最后貼到車間的當日生產計劃是以生肉重量呈現的,車間工人隨后會按量解凍生肉,進行車間生產第一個環節:入料。然后經過攪拌、滾揉、腌制以及高溫(或低溫)等8道工序后,最終個體包裝、封箱并入庫.

由于加增食品的生產原料只有豬、牛、羊等幾種,而生產的100多個品種的熟食產品中,大多所需原料相同,只是配比、規格不同。所以,除入料和包裝環節外,中間生產環節的工人根本不知道這些生肉制品最終是制成火腿腸500克,還是豬肉1千克。工人只負責自己的工序,把原肉放到一起進行加工,不會按照、也不需要按照最終出產的規格分類加工。到最后的單品包裝環節,往往是當天哪個規格、種類的產品要貨緊,就把生產完畢的熟食半成品封裝成哪種。這種不可控的生產現狀讓陳總苦惱不已,“我之前手中能獲得的準確數據只有兩個:一個是銷售經理下單的數量,另一個是最終入庫的數量,中間環節根本無法了解,而這兩個數據往往是對不上的。”陳總給記者舉了個例子:如果8月1日銷售經理告訴生產部門,需要生產500箱500克規格火腿腸、600箱片裝600克火腿的話,3天后到包裝庫房查庫,基本會出現兩種情況:一是生產了300箱500克火腿腸,而由于當日市場需求,剩下的原料全部臨時生產成片裝火腿出庫了;另或者入庫總數比計劃的少了十幾箱,包裝工序的負責人則會解釋說從上一生產線下來的熟食的半成品不夠再包裝十幾箱。“當初遇到這種情況時,我都不知道該追究誰的責任,這就像有人在中間環節把熟肉半成品偷偷運出工廠,我卻不知道怎么丟的!”陳總無奈地告訴記者.

這種情況在尚處在發展期的中小企業尤為常見。從十幾人甚至幾人發展起來的企業,他們在發展中更關注發貨和進貨環節,因為這兩個環節會牽扯到和原材料供應商以及分銷商的對賬問題。隨著企業規模不斷擴大,大多數沿用袖珍企業時的生產、管理機制的企業當規模發展到數百人時,原先的管理方法顯然無法有效監控生產流程,這就需要通過IT手段來規范企業的運營體制.

陳總是個易于接受新事物的人,她主動聯系了ERP的軟件公司來廠做調研。陳建萍決定引入生產ERP的理由很簡單:她需要了解入料和包裝中間這段空白地段到底是怎么運作的,改善目前混亂的管理狀態;另一方面,她希望通過信息化手段來控制企業的成本.

精細化管理的兩道門檻

其實在決定上信息化之前,陳總已經意識到了生產車間流程不可控的隱患,為此她曾經建立過企業的統計部門,由專人對每道工序進行人工記錄、監控,幾個月下來,整理出了一份數據。但是出乎陳建萍的意料,連統計部的經理都不知道這份數據到底在記錄什么:比如攪拌這道工序,由于要把上一工序多個流水線下來的生肉統一攪拌,然后又按量再與其他肉料組合進行再次攪拌,統計部的記錄員分不清哪些是自己跟蹤的肉料,哪些應該由其他同事跟蹤。食品加工過程中這種“分分合合”的復雜工序使得統計的結果變得沒有多少意義.

2007年10月,陳總把北京宏訊軟件的實施顧問請入加增,進行了1個多月的調研。“調研之后,我和廠方代表討論,決定通過培訓,讓每道工序負責的工人自行填寫數據,然后到統計部匯總,最終把數據錄入ERP系統。”項目經理單曉亮告訴記者.

2007年底ERP系統正式上線。經過3個多月的試運行,在下料環節,通過解凍前后的數據對比,陳建萍可以輕松地了解原料的含水程度,判斷出供應商肉料質量高低,為日后篩選供應商提供了有力數據。另一方面,入庫之前單品封裝的數據也可以清楚地從ERP系統獲得,這樣加增可以通過ERP清楚地了解到每天車間不同種類、不同規格的產品生產了多少,以便調整第二天的生產計劃。理順每道工序的流程數據,標志著加增跨越了精細化管理的第一道門檻.

只是ERP系統顯示的數據,乍一看非常完美,但實際上除去入料和包裝環節之外,其他工序統計上來的數據和當初統計部人員統計的數據對比來看,卻沒有多少差異。這讓陳總非常失望。問題出在哪呢?

做過多個食品行業生產ERP項目的單曉亮告訴記者:“人員是進一步進行精細化管理的瓶頸。”原來,加增在其近10個生產車間的400多名員工大多文化程度較低,人力資源成本較低的另一面就是很難使這些員工習慣信息化的生產管理制度。一方面面對相對復雜的單據,工人不知道如何正確填寫;另一方面,工作量是直接和工資掛鉤的,如果如實填寫,勢必對他們的收入有致命的影響。在這兩方面的作用下,統計部人員從員工手中整理出的數據就沒有太大的可參考性.

怎么辦?單曉亮在和陳總討論后,最終決定從原來對全部工序都進行嚴格數據監控,變為抓重點工序監控:繼續對入料和單品包裝實行數據監控,而中間環節,只對高溫(或低溫)直接制成熟食半成品的環節嚴格監控。這樣一來,管理者不用獲得每個工序的數據,只需要獲得當天可供包裝的熟食半成品總量,再根據計劃,控制到底需要包裝成哪些規格、品種的產品.

由原來逐步監控轉變為有重點的“粗化”監控,在單曉亮看來是個必然。“目前加增的生產管理較以前已經有了很大改善,生產效率以及可控程度已經大大提高。但是要實現每個工序的精細化管理,企業還是需要一段適應的時間.

很多中小企業主在通過IT手段進行內部管理后,所看到的結果往往和最初的預想有很大差距。而這種差距并不是信息化系統本身的問題,而是出在中小企業本身,這在生產型企業信息化時尤為明顯。在推進企業精細化內部管理時,這種來自企業內部人員的阻力并不是一朝一夕能夠解決的。所以,給中小企業普及精細化管理的理念后,在實際實施過程中,也要適實“粗放”,并通過時間使整個企業的員工逐漸習慣這種高標準的管理規范.

當企業真正接受并順利進行精細化管理時,這個企業也就具備了向大型企業發展的內部條件。上馬ERP系統這道門檻中小企業跨越較為容易,可真正邁過全流程精細化管理,這第二道門檻還需要廣大中小企業苦練內功才行.

 

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